É senso comum que as empresas devem se organizar para atingir seus objetivos no sentido da sua sustentabilidade. Isso implica, na essência, em trabalhar fundamentada nas metas de médio e, principalmente, de longo prazo.

A maioria das empresas de portes médio e grande, têm em seu planejamento estratégico, o guia para que todas as equipes, de cada departamento, desenvolvam seus planos próprios, também alinhadas com o que foi definido de forma global pelo conselho e/ou pela diretoria.

Porém, muitas vezes, quando o jogo começa, as regras passam a se alterar. Em uma determinada semana, bate um ventinho de um lado, e a estratégia já sofre adaptações. Passam mais duas ou três semanas, outro vento bate, de outro lado, e as diretrizes também mudam repentinamente. O tal do plano de longo prazo, em menos de 2 meses em que a estratégia foi definida, já começa a ficar seriamente comprometido. As iniciativas estruturadas e fundamentadas nos objetivos para os próximos 2, 3 ou 4 anos, caem quase que imediatamente após uma ou duas ocorrências pontuais.

Uma das principais razões para que isso aconteça, é a pressão por resultados imediatos. Me lembro, inclusive, dos relatos de treinadores de futebol das categorias de base dos clubes brasileiros. O discurso da diretoria diz que o objetivo fundamental é preparar os jovens atletas ao longo de 6 ou 7 anos, para chegar na idade como profissional nas melhores condições; e que os títulos nessa fase precoce da carreira têm pouca importância. Porém, quando as categorias não conseguem bons resultados no curto prazo, os treinadores são rapidamente demitidos. Isso faz com que os treinadores acelerem demasiadamente o desenvolvimento para que os resultados de curto prazo, em forma de título, apareçam o mais rápido possível; mesmo que o objetivo de longo prazo seja prejudicado ou distorcido.

É evidente que eu não estou desconsiderando a necessidade de possíveis ajustes na estratégia à medida que o plano é colocado em prática. Porém, quando os ajustes são muito constantes, não conseguimos avaliar a capacidade do plano (prévia e cuidadosamente definido) gerar os resultados desejados.

Por vezes, uma política de marketing e vendas definida depois uma dúzia de reuniões, é interrompida e alterada bruscamente por conta dos resultados comerciais de um único mês. De novo, eu não quero dizer aqui que devemos seguir com um plano custe o que custar. Mas como é que podemos avaliar tudo aquilo que foi proposto, sem uma continuidade mínima das ações?

Outro ponto que acaba conflitando com a política de médio e longo prazo, são as premiações totalmente focadas no curto prazo. Como eu quero que minha equipe se concentre no resultado do ano ou do biênio, à medida que suas recompensas (ou punições) se baseiam, exclusivamente, na quinzena, no mês ou no bimestre? As pessoas, naturalmente, vão se esforçar em função da premiação definida; e não de um discurso do(a) chefe naquela convenção anual que falava das metas de longo prazo.

Claro que razões muito sérias (problemas de fluxo de caixa, instabilidade do mercado ou grandes eventos inesperados) podem interferir na estratégia definida e exigir que os rumos sejam alterados. Mas, o respeito aos meses de estudo para definição da estratégia, deveria ser um critério muito importante para qualquer eventual possibilidade de mudança de rota. Ou então, assinaremos o atestado de que tudo o que foi realizado para chegar na estratégia, na verdade, foi uma grande perda de tempo e dinheiro.